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众品食业股份有限公司升板的启示
2008-01-22
众品此次在纳斯达克的成功转板也许只是一个开始，但是其科学的管理、创新的机制以及高效的团队已经证明众品走出了一条全新的、具有众品特色的发展之路。
2007年12月27日，河南众品食业股份有限公司（以下简称众品）在OTCBB转为纳斯达克全球精选板，完成了自己的升级。
2006年2月，众品登陆美国OTCBB市场。在不到两年的时间里，众品取得这样的成就令不少业内人士刮目相看。是什么造就了众品？纳斯达克为什么在众多的中国食品企业中选择了众品？一家在县级市发展起来的企业，是如何在短短10年的时间内取得如此骄人成绩的？
众品食业董事、副总经理本保科介绍，众品之所以能够让境外投资机构有这么大的热情原因为三：一，众品是一个成长型的企业，这跟美国纳斯达克的投资方向一致；二，众品所处的食品行业前景无限；三，众品有一个强大的科学管理团队。
成长型企业
众品始终以满足消费者需求为目标，保持行业先行者的优势，不断提升品牌影响力。
众品食位于许昌长葛市，前身是长葛市肉联厂，1997年4月改制为长葛市众品食业有限公司。
1999年12月整体改制为河南众品食业股份有限公司。
2001年12月收购鄢陵肉联厂，成产众品实业有限公司。
2006年2月众品在美国成功上市，开创全国食品行业、河南省工业企业在美上市先河。
古语云：“独品得神,对品得趣,众品得慧。”这是“众品”名字的来历。
选择了“众品”，就选择了依靠智慧搏击市场的荆棘道路——一个脱胎于县办小肉联厂的企业，依靠智慧于2000年10月跨入第一批国家农业产业化重点龙头企业行列；一个手工作坊式的企业，依靠智慧化蛹成蝶，产品低温肉制品2004年9月摘取了中国名牌的桂冠。这个智慧是什么？就是创新思维。
记者从本保科那里听到最多的就是关于众品的创新。
觉醒才能抢占商机。随着人们生活水平的提高和生活节奏的加快，肉食消费需求发生了质的变化，众品准确把握这一市场脉动，于1997年率先在郑州超市专柜推出了“众品牌”标准化、规格化生鲜肉制品，开生鲜肉超市销售的先河，掀起了一场肉食消费革命。
先行才能扩大市场。众品在营销模式上不断创新，从连锁店销售分割肉到标准化、规格化的肉制品半成品供应公众市场高端客户，众品始终以满足消费者需求为目标，保持行业先行者的优势，不断提升品牌影响力。
众品人深知，在21世纪的今天，社会环境、经济环境和竞争环境发生了巨大变化，市场竞争已经由产品之间、企业个体之间的竞争升级为供应链之间的竞争，产业链上、中、下游协同作战的供应链已经成为企业创造价值的“利器”。
毫无疑问，在种植业—畜牧业—肉制品加工业—物流业—零售业这个直线链条中，众品要做的，是要把这个直线链条改造成为金字塔形状，并始终站在塔顶。只有这样，才能取得领航资格。为此，在产业链上游，众品建立了在“双赢”机制下安全、充足、优质的原料基地，巩固产业链的基础，增强产业关联度。2005年10月，众品又与跨国农牧企业合作，建立标准化饲养基地，进一步巩固了自己的“源头产业”。
在产业链中游，众品按照差异化发展战略，通过生产要素的有效整合，致力于建立从蔬菜基地到蔬菜加工的速冻蔬菜产业链和肉类加工基地，形成了初加工、精加工、深加工到综合加工梯次开发的产品格局。
在产业链下游，众品在竞合理念指导下，积极加强与肉类供应链各环节的联盟与合作，使自身形成了从物流配送到终端销售的“终极网络”。在国内市场，“众品牌”放心肉覆盖到18个省、自治区、直辖市，被推荐为北京2008年奥运会指定农加工产品；在国际市场上，肉类产品出口比重占12%，果蔬类达90%。
众品继2006年投资3.18亿元兴建的年产16万吨无公害猪肉及制品综合加工国债项目竣工投产后，目前，众品在豫南驻马店、豫北安阳、豫西洛阳、豫东永城又分别开工建设了4个集畜禽屠宰、肉制品及特色农产品加工、冷链物流于一体的综合加工基地。其中驻马店、安阳的基地已经投产。
以上４个基地全部投产后，众品在省内的年生猪加工能力将达到500万头，占全省年生猪出栏量的1/10。
在省外，众品也加快了扩张步伐。2006年9月，黑龙江绥化众品投产；2007年４月，四川德阳众品完成收购当地工厂；2007年8月底，天津众品成立。
扩大产能与规模成为国内肉企的共同选择。我国猪肉生产和消费约占世界的一半，4％的年均增长率高于世界平均水平。整个屠宰及肉制品加工业的超长久性、超低风险性和超大规模的顾客群体，吸引着源源不断的资本投入。但就国内肉企的行业集中度看，河南双汇、山东金锣、江苏雨润的产量目前仅占全国总量的5％，与美国泰森在国内占1/5相比，还有很大差距。
粗放的规模化也潜伏着风险。今年以来，由于猪源不足、资金链断裂和管理失控，众多肉企尤其是中小企业难以跟进，或沉沦，或倒闭。
“大众消费类产品无一例外地都将步入平均利润时代。转入纳斯达克正板，要求企业必须建立风险防范机制。包括建立一个使企业稳健发展的环境；对风险的及时评估以及操作时细化到基本单元；防止风险由潜在的变为现实的；适时信息沟通；以员工为主体的多元化、多层面监控等。一句话，就是由严格执行标准化的流程管理。”本保科这样描述众品以后的路。
2007年9月14日，国家工商总局公布了2007年认定的中国驰名商标，“众品”名列其中，成为河南此次获此殊荣的“三朵金花”之一；而在此前举行的中国名牌产品评比表彰大会上，众品鲜冻分割猪肉和低温肉制品双双被评为“中国名牌”，众品食业由此成为全国荣获“双名牌”称号的家肉食品企业之一。
拥有品牌是高成长性的标志。谈到品牌建设，众品副总本保科认为，能够使品牌得到最广泛的认知和认同，靠的是优秀企业文化的传导。
而之前当地的一位政府官员曾这样评价众品：“以前没有钱你们还做的那么大，现在有了钱还不知道你们要有什么大动作。”——对众品这个成长型的企业当地政府期望甚高。
广阔的市场前景
华尔街投资人青睐众品，看重的是“众品”良好的成长环境和发展优势。
近年来，河南食品工业快速发展，以双汇、三全、思念等为代表的河南食品已产生了19个中国名牌。尤其是从漯河到许昌再到郑州，出现了多个在国内有影响的肉制品生产企业，这一区域饲养业发达，原料充沛，产业化水平高，被称为中国肉制品的“黄金走廊”。
河南是中国的农业和畜牧大省，是重要的肉类原料产区，也是中国的重要消费区。这里交通发达，区位优势明显。华尔街投资人青睐众品，看重的是“众品”良好的成长环境和发展优势。
同时，众品自身的发展也独具特色。
目前众品公司通过“公司＋基地＋农户”的产业化模式，已拥有芦笋、甜玉米、西兰花等种植基地4.2万亩，联结农户1．6万户；拥有规模饲养场163个，饲养小区36个，年出栏生猪近300万头，原料基地充足、安全。其中芦笋、甜玉米、西兰花、荠菜等品种通过了无公害农产品认证，养殖基地通过了河南省出入境检验检疫局的出口注册。
近来，众品积极争取国债项目，食品园两期工程已建成投产，公司年加工生猪能力300万头，速冻蔬菜3万吨，速冻调理类食品2万吨，成为了河南最大的速冻蔬菜加工出口基地和第二大肉类加工基地。
在行业大洗牌、新一轮资源整合的背景下，众品2007年与泰国正大集团演出了“你养猪、我卖肉”的“二人转”。
这是一种新型的合作关系：众品独资或合资建设现代化养殖场，正大集团发挥标准化管理和饲料、技术、人才优势，进行租赁经营。通过这种合作，众品已启动了年出栏100万头生猪的优质生猪生产基地建设。
按照双方意图，泰国正大利用在饲料、饲养领域的优势，向肉类产业进军，着力构建一条从农场到餐桌的安全肉绿色通道；而众品食业则按照“统一供种、统一饲料、统一供药、统一防疫、统一收购加工”的“五统一”管理模式，充分发挥自身资金、技术、信息、市场等方面的优势，实行订单生产、巡回技术指导、合同购销，“实现企业、基地、农户三方共赢”。
在国内，众品也在整合全国性资源，在东北等原料价格和劳动力成本优势地区，“拷贝”出自己的初级产品生产基地，解决了“船大水少”的矛盾。
短短几年时间，众品以轻资产输出方式，输出品牌、技术、标准，先后与原料优势地区厂家合作，实现共赢。同时，众品依托营销网络和冷链优势，与麦德龙、家乐福、易初莲花等国际知名零售业巨头建立多种形式的联盟合作关系，共建“安全、统一、高效、和谐”的肉类食品产业链，企业核心竞争力不断提升。
在美国成功上市使众品又迈出了具有里程碑意义的一步：首批融资2760万美元，成为河南省第一家，也是中国农产品加工与食品制造行业第一家在美国上市的公司。
对于众品人来说，跃上资本市场这一平台，意味着众品将承担更多的社会责任。这一次，众品站在整合资源的最高处，公司掌门人已为众品的跨越发展绘制出了新的蓝图：把握好上市融资的机遇，秉承“学习、创新、开放、合作”的企业理念，利用国际资本角逐国际市场，实现众品的跨越式发展，到2010年实现销售收入超百亿元，争创国际肉类行业知名品牌。
强大的管理团队
把合适的人在合适的时间放在合适的岗位上，是众品在用人上的原则。
在众品，只要提起“董事长喝洗碗水”的故事，员工们都耳熟能详，并对此深有感触。
2006年入夏的一天，众品公司董事长朱献福和品管部一位负责人到员工餐厅检查工作。在看到一位洗碗女工洗过第四遍碗时，他问：“现在的洗碗水能喝吗？”“洗碗水咋会能喝！”女工吃惊地说道。
谁知，女工的话音刚落，朱献福就从洗碗水中舀出大半碗来，“咕咚咕咚”喝了个干净。“餐厅的最后一遍洗碗水必须能喝，这就是食品企业的洗碗标准！”他的话掷地有声。
对员工餐厅的管理标准如此之高，对公司产品的管理可想而知。此次“喝洗碗水”事件引起了全体职工思想上的共振，大家都明白：这不仅是洗碗水能不能喝的问题，它更是公司产品质量标准化、规范化的“标杆”。
朱献福对此解释道：“作为‘中国名牌’企业，生产、工作中的每一个环节、每一道程序、每一个细节，都必须有完美的标准和规范。洗碗虽是小事，执行起来也必须有它的标准和规范。这，就是众品公司的生命力所在。”
众品公司体制经过1997年、1999年和2001年的数次股份制改造，已形成规范的现代企业制度，特别是2006年在美国上市让众品公司的治理更加完善。
“目前制约众品快速发展的关键在于人力资源。我们通过内部培训、外部招聘，现在已形成一支富有开拓精神和能力的管理团队，当然，今后的任务还很艰巨。”众品董事王娟说。
在长葛市企业群中，众品公司管理层的待遇是最高的，享受到的培训机会也是最多的。仅2006年以来，众品通过和清华大学建立联合开办高级研修班的协作关系，百余名企业中层以上管理人员前去“提升”学习。
2007年年初，众品公司组织管理人员到日本考察学习肉食品行业企业，使他们见了世面，开了眼界，学习到很多国外先进经验。
众品副总经理陈锐博士原来在上海一家知名公司供职，后来加盟众品公司。谈及原因，他说：“众品拥有完整的企业战略和高效的管理体制，打造了一支价值取向一致的团队，形成了一个以学习、开放、创新、成长、分享与回报为核心的价值观。我就是冲着这些来的。”
此外还有很多中层领导，都是从基层车间一线工人做起，一步步走到管理工作岗位的。这种“以才定岗、以绩定岗”的用人机制在激发员工干劲的同时，对外部高级管理人才也有很大的吸引力。
“我们在用人上就是要把合适的人在合适的时间放在合适的岗位上，大家不要因学历、出身而苦恼，发挥最大的绩效就是人才。”朱献福在企业的一次全体大会上这样说。
讲究规范，对自己企业的认同，拥有高度责任感事业心，信守自己做出的承诺，这些都属于自我管理能力。相比之下，它比单纯的业务管理能力、再上一个层次的团队管理能力更富有挑战性。
用本保科的话说，“众品之所以能走到今天以及在以后的市场竞争中立于不败之地，最根本的就是软实力和创新，而这一切都是因为众品有一个强大的科学管理团队。”
回首众品走过的路我们不难发现，众品的成功绝非偶然。
或许现在众品的成功转板也只是一个开始，未来是怎样谁都不敢保证，但是其科学的管理、创新的机制以及高效的团队已经证明众品走出了一条全新的、具有众品特色的发展之路。众品的未来值得期待。
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